东方马拉松李明：好投资都是走出来的

（原标题：东方马拉松李明：好投资都是走出来的）

东方马拉松研究总监李明说，好投资都是走出来的。46岁的他有20余年的工作历程。在2010年以前，他转战镍氢电池、生活用纸、担保公司等三个领域。那年之后他到阳光私募做起了研究工作，研究的行业有零售、家电、轻工、服装等。

复盘李明的工作经历会发现，他总是在解决自己的最大疑惑和自己拥有的经验背景之间寻找最优解，而每一次这样的寻找都带来更多的经验和思考。

李明相信“眼见为实”，还相信“魔鬼都在细节里”。严格来说，他比较幸运，因为他的“老板”——他们更愿意称“钟总”——钟兆民先生常说，“持有三五只股票就可以了”。因此，他以及他的同事们的方法论是：从A股几千家公司中去筛选几家头部公司，然后拿着“放大镜”去寻找这些公司的风险和价值。

本期《红周刊》对话李明，以复盘他的成长以及思考。

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涉猎三大行业顺势“介入”投资圈

《红周刊》：我们知道您有丰富的实业经验，那么我们先聊聊您的第一份工作吧。

李明：1994年我在南开大学物理系毕业后，就进了天津的一家储氢合金粉的厂家（天津海泰实业有限公司）。公司源自高校技术成果转化项目，就是美国的风险投资（进行投资），宝坻开发区提供土地，南开大学新能源材料研究所的专利（技术方），三方合资，产品是镍氢电池负极材料。

我刚进公司时做品管工程师，负责检测合金粉、进厂原材料的质量，后来陆续晋升为品管部主任以及总经理助理等职。（做总经理助理时）主要是协助总经理的管理工作、新合金粉的研发、产品标准的制定等。我曾负责公司申请高新技术企业认定工作，因为当时合金粉没有国际标准和国家标准，我们通过自己草拟的企业标准在质量技术监督局备案，然后以该标准通过并成为业内第一家通过高新技术企业认定的公司。

在该公司期间，我在技术和管理方面都有较多积累。这主要得益于当时的总经理——一位在台湾退休的60多岁的老厂长，给了我很多机会和指导。我后来去考MBA实际上是受他的影响。原来我打算考升学所继续走技术路线，他（老厂长）提醒我说，你有理工背景又做了技术和管理，如果去考MBA将会丰富你的知识结构。我这才去了解MBA，并在1998年参加了第二届联考（工商管理硕士(MBA)研究生入学全国联考）。

有一个细节，因为备考约有半年时间，我们总经理说，你去考吧，不用上班了，发你基本工资。你1月份考完再来上班，如果没考上，你继续上；如果考上了，就去上学。我这才能在学校里复习半年，并顺利考上。

《红周刊》：读完MBA您回工厂了吗？

李明：没有，去了上海。我读MBA时选的专业方向是市场营销，原因是我在工厂时，我们的产品质量和日本、德国的主流产品质量一致，但我们的产品卖不出去，我主观上觉得销售人员没好好干，所以想通过学习来改善销售。可等到我MBA念完，工厂已经接近破产清算，回不去了。

《红周刊》：去了上海佳期？

李明：是的。这个选择其实挺偶然的，因为年轻想看看天津以外的世界，想去北京或者上海，最后选了上海，因为上海的房价便宜一些。

《红周刊》：怎么进的上海佳期？

李明：我在上海找工作找了三个多月，投了100多封简历，最后只有上海佳期给了我工作机会。也是巧，因为它那年正好从中山出来到上海建营销总部，需要培养一批没有丰富快消品经验但有一定潜力的营销人员，类似管培生，我被选中了。

最初职位是市场部专员，负责全国的促销、新产品投放的整体策划，对接市场调研公司，产品的定位，后期媒体投放等。

《红周刊》：像这种跨界工作会遇到很多困难，您当时最大的困难是什么？

李明：对环境不熟悉，主要是与人的相处，比如怎么与经销商交往，以及公司内部员工之间关系的处理。另外还有我学到的市场营销知识和现实之间的冲突。

印象挺深的一件事是，我刚入职就到北京实习，当时亚运村有一家店要把我们的产品清场，我就和理货员到店里做促销、绑促销品。要把促销做起来，才能保住货架的位置。我还要去巡店，看促销员的工作情况。这些内容在课本里是找不到的，课本讲商品定位、消费者需求、价格和包装等，感觉课本知识在实际工作中好像一点也不重要，这是我当时的一大困惑。

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《红周刊》：是不是觉得公司做得很不对？

李明：有点这个感觉。

《红周刊》：然后公司反过来教育了你。

李明：是，因为很现实。销售公司就要销售业绩，促销和促销员是最直接的渠道。现在回过头来看，定位、产品等其实也是非常重要和关键的，只不过它是一个比较长期缓慢变化的东西，就是在一代产品没过期、没淘汰的时候，定位等都不会发生变化，能改变的只有促销、陈列和用促销员的策略。

我刚进公司时正处于原来主力产品的老化期，实际上还是需要有个创新定位的。后来推新产品，发现新产品的定位、价格、包装确实是非常重要的。因为老产品和新产品之间间隔时间过长，公司在推新产品时已经出现经营困难，上海营销总部大规模收缩销售体系人员，从几百人减少到了几十人，但是销售还是稳住了，我觉得就是产品在前期不断调整产品包装、价格，最终被市场接受，也就是它能够自然流动了，就是你不用去促销也有人买，货架产品出厂日期很新的，那么经营就进入了一个良性发展的状态。

《红周刊》：那为什么转道嘉兴的一个担保公司？

李明：佳期在经营困难的时候取消了上海营销总部，收缩回中山。佳期从中山到上海，是想从“一脚踢”（工厂将产品以最低价格供应给经销商，对经销商的分销情况、零售价格等没有管控）转型到全国深度分销、管控终端（由公司对分销目标和零售价格进行管控），2006年退回中山时又回到了“一脚踢”。那么我就很尴尬，我不认同“一脚踢”，自己在其中也发挥不了作用，就不愿意去了。

当时是闲在家里，刚好嘉兴担保公司的合伙人是我中学同学，他们的担保公司虽然成立了，但是还没开始运作，他拉我去做牵头人、总经理。我先了解了一下，发现国内担保业务处于发展初期，是个新兴行业，那是不是可能有机会？也是有点好奇，有点年轻人闯天下的感觉，那就做做吧。

《红周刊》：担保公司的活儿不是很好干。

李明：是，因为担保其实就是为客户向银行贷款做增信，就是它没有抵押物了，信用不够了，我们给它做增信，承担连带责任。实际上，从全球来看，日本、美国都是政府做这个事，比如小企业局。它们是算大账的，是为了促进就业、税收，担保有很大的公共属性。我们国家当时是让民营企业去做这个事。我们接触了很多客户，基本上都是融资困难的客户。

《红周刊》：这样有较高风险的客户，你是怎么来评判他们的资产质量的？

李明：做尽调非常重要。我们也有过代偿的，最大的金额大概是550万，虽然不致命，但对公司发展还是有影响。我的体会是，你必须熟悉（业务）。第一个要沉下去，第二个信息的来源渠道不能单一，你不能去工厂看看账然后就下结论，这不可以。尽调需要大量的非财务信息，比如它的用电量、社保、用水、运输，比如它上下游的客户、原材料供应商。

通过多角度的综合的信息，你基本就能判断，它即使不说自己究竟有多少负债——因为这个是很难查清楚的，但是你可以从它的经营状态，比如它投了多少钱，每一块资产沉淀在什么地方，固定资产、流动资金和存货等分别是多少，你一核对就能算清楚。我们在这方面学习了很多，也交了学费，总体上还是能够把握住的。

《红周刊》：工作这三年，担保公司发展得怎么样？

李明：还不错，我们一开始注册资本是1200万，几年之后到3200万，后来还引入当地的几家大的企业。

《红周刊》：您2010年去的泓湖公司和这家担保公司有什么关系吗？

李明：没有关系。我做担保公司做了三年，觉得担保不应是民营企业做的，这个（模式）迟早经营不下去，为什么呢？你收的担保费是银行贷款利率的50%，两个点左右，但是出了风险是赔百分之百，你三年不赔也只是赚一点点，几年（收益）不够你出一个风险的。另外，那时候我女儿快出生了，我想陪伴她一起成长，就找回上海工作的机会。

因为和之前做技术、营销的时间间隔的比较长了，很难再接上。我综合考虑，觉得自己干过这么多行业其实做投资会比较合适，然后投简历去了泓湖。

《红周刊》：2010年的市场行情不是很好，没有担心吗？

李明：当时对市场没概念，那年应该说是个熊市。主要是想找一个回上海的工作，没有太长远的打算，或者说要在投资领域发展。

当时泓湖的回复是，早去就进二级市场（部门），晚一点可能进另外的风险投资公司，就是实业投资。

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在泓湖养就调研习惯

《红周刊》：您在泓湖负责哪方面研究？

李明：开始是一个比较小的行业，叫“综合”。因为你是新研究员，后来就给到了轻工、零售，一步一步的，看的行业多了一些。

《红周刊》：后面这些行业就结合到了您的经历和经验？

李明：泓湖的老板也看中（我的实业经验），他说二级市场经验可以教我。他的工作背景很好，他在易方达做基金经理时拿过三年的金牛奖，在2007年牛市的时候去了涌金投资，做投资经理。在2010年的时候他出来自己做，我正好进到这里。

《红周刊》：当时筛选了哪些投资标的？

李明：那段时间我没有贡献太多收益的投资标的。现在回头想，那时做的贡献就是回避了一些（风险），比如卖方推荐的标的，我们通过研究发现（这些标的）没有他们说的那么好，而且还有很多问题，然后就没买。

当然也有一些看好的，但是也可能限于当时的水平、能力，没能说服投资经理买入。

《红周刊》：比如哪些公司，让你直接认为它就存在问题？

李明：我调研了山东银座商城（2003年借壳上市）。当时市场对它比较期待，认为它股改时承诺体外十几家门店（19家）要装进来，我去调研它履行承诺的可能性。

我花了一个多星期的时间，从济南到几个地级市和县级市，包括上市公司体内的门店和体外门店以及一个商圈内的竞争对手的门店都看了。看了之后有了一些感觉，知道哪个店经营得好哪个经营得不好，它的体外（门店）大多因为选址等原因，效益不好，到了承诺期结束它也的确没有装进来。

还有一个新上市的百货公司天虹（天虹股份，2010年6月1日上市）。市场认为，天虹是唯一一个在零售百货领域做出全国性扩张的公司。因为当时的零售百货公司都是区域性的，天虹原来是在广东主要以深圳为主，之后在浙江、江苏开了新门店。如果它走向全国，发展空间就非常大，我研究的核心问题是它到底能不能走出去？为什么以前别人走不出去？我带着问题跑了包括天虹门店在内的很多百货门店。

我印象特别深的是在浙江湖州的调研，天虹门店旁有沃尔玛，还有浙北大厦——当地的百货龙头。走一圈我发现，这几家百货里面的品牌几乎一样，周大福、周生生在一楼的黄金珠宝，都是百丽品牌的鞋，这说明百货的同质化现象。我以前的营销经验告诉我，这些百货公司没有办法调整品牌定位以及价格。

百货公司的收入是扣点，公司之间的经营差异微乎其微。差别主要在位置上，谁先占有好的位置，谁就有优势。我跑的门店的经营状态也印证了我的想法，我意识到，如果业态不改变，百货公司很难进行跨区域的全国性扩张。之后，天虹确实也是没有能够扩张。

《红周刊》：那么，您是那时候养成的调研习惯吗？

李明：以前就有，但应该是那个时候（养成的习惯）。我觉得自己挺幸运，一入行就进了有价值投资理念并有实际调研的要求，以及与之相匹配的选股标准的公司，让我有了比较扎实的从业基础。

调研就是针对我们讨论出的需要走访才能解决的问题，这是公司的要求，而我之前的工作经验也能适应这样的要求。

《红周刊》：您在总结一家好公司时，它的主要特点都有哪些？

李明：我觉得好公司，第一战略要清晰，第二要聚焦，第三执行力要强。战略清晰是公司衡量外部环境、市场机会和自身的能力，并以此找到公司定位。聚焦是如果公司在某个阶段发展成功后，不能随便多元化。执行力强是把公司战略做深做透，并把第一线的信息有效反馈给战略制定者。

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和钟兆民一起开始新探索

《红周刊》：您在泓湖公司工作了将近4年，也很适应那里的工作，怎么又和钟兆民先生走到了一起？

李明：我和钟兆民先生在2011年（东方马拉松于这一年成立）调研永辉的时候认识，只是那时候没有太多的交往。后来钟总想扩大研究员队伍，有人向他推荐了我，然后他一打电话发现，“哎，我原来存了这个号码”。

后来我们又聊过一次，觉得很多的思路、理念都很契合。我也想迎接这种新的挑战，所以来了钟总这里。

《红周刊》：电话里聊的什么呢，也不能上来就聊理念吧？

李明：钟总问我怎么看我熟悉的这些行业，一开始我以为是谁向我来讨教的（哈哈），就这么的聊到理念上去了。

《红周刊》：泓湖和东方马拉松有哪些共同点？

李明：都是价值投资。

《红周刊》：有什么不同？

李明：理念略有不同，我觉得这跟投资经理的经历背景和偏好有关系。钟总也有实业经验，做过很多行业，他可能对于集中长期持股（有感觉），像做波段这种相对就少一些。

《红周刊》：您到钟总这里后有哪些新的变化？

李明：对价值投资的理解和操作的细节，有“在路上”的这种深入。以前遇到一些情况不知道怎么解决，到钟总这里后就了解得很清楚了，能够去处理了，程度上有加深吧。我觉得投资还是需要年头积累的，一方面你要去思考，一方面你要经历很多事情，你有了你思考的这种素材，把它消化了，然后揉进你的整个体系，你才能不断地更加有把握。

《红周刊》：这种变化是内在主动的改变，还是外在的引导？

李明：可能都有。对碰到的一些情况可以自己想，也可以和同事一起讨论、碰撞，尤其后者可以让你更快地去理解事情本质。钟总对我最大的影响是，他虽然年龄大一些，但他的心态很开放。

这里的氛围是什么呢？不是说钟总是老大、权威，说了什么就一锤定音。钟总鼓励我们说出自己的想法，甚至要求你这必须有不同的这种意见。这样的氛围，促使我自己不断地去思考、消化，然后和同事讨论——我们经常会争得面红耳赤，会激发促进我不断地往更深度去走。

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寻找穿越周期的牛股

《红周刊》：像价值投资有现金流折现法，股息率法等等，你们在筛选公司的时候，会死板的套用吗？

李明：在价值投资领域，公司价值的计算方法都是从现金流折现法来的。现金流折现法的参数太多，时间太长，导致某一个参数微小的变动就会影响较大的幅度，所以大家一般就不会直接用它，可能用一些如简化的PE或者PEG等。我们的方法也是以现金流折现为基础，然后做一些相对的简化。

《红周刊》：你们的主张和市场每天发生的波动是什么样的关系？

李明：我们内部就一句话，“以股东的心态来做投资，分享企业家创造的价值，为客户去获取绝对收益”。详细解释一下，股东的心态可能就不是一天两天就出来的，所以二级市场提供这种流动性，但是我们并不把这个流动性作为我们进进出出的手段，长期做股东才能赚钱。

我们认为二级市场包括股票，它的价值其实是企业家创造的，而不是通过交易。如果企业没价值，交易赚的钱就是别人亏的钱，类似期货这种投资。这种就不是共赢。我们认为，一家好的公司是可以让所有的人共赢的，因为它产生更多的价值。

我们讲为客户去获取绝对收益。因为对于阳光私募来讲，客户是不接受跑赢大盘这种结果的，客户是为了获取收益。

《红周刊》：绝对收益是否意味着严格的回撤管理？

李明：这是二级市场永恒的话题。我们的理解是，长期看，看对一个行业或公司，是能够让你在波动当中获得长期的收益。波动实际上是类似于信号里的噪音，噪音会是什么呢？它长期下来累计值是零。就是说我们首先不以完全回避波动为第一目标，而是首先要选对一个好的公司，然后有市值的成长空间，我觉得这是长期做绝对收益的一个基础。

其次，因为它波动或者回撤，很多时候都是因为它高估了，就是和它的价值偏离了，我们要做的就是要能够衡量偏离的程度。那么我们要做的也很简单，随着它不断地高估，我们可以减持。

《红周刊》：防止回撤。

李明：对，就是它高估到一定程度，我们觉得这个钱我们看不懂了，就不赚了，我们把它清仓了，仓位自然也就下来了。当它如果出现回撤的时候，对我们来讲也没什么影响。所以我提出来，不要用波动造成的回撤去掩盖你本质可能选股的错误。因为你回过头看历史，很多好的公司虽然可能会有波动，甚至经历2007年、2015年的这种波动，但它很快地能够有持续的上涨、创新高。

我们需要找到就是所谓这种穿越周期的牛股，这样的股票在这种特别疯狂的市场上可以看到它的明显效果。

《红周刊》：有的时候是股价回撤迫使自己减仓，有的是提前减仓避免回撤的发生，比如技术派就常看图形来决定减仓动作？

李明：有一些比如说根据图形、技术去做，但是我们认为，技术分析是重复历史，基本面是什么？就是打破这种规律的。

我们更觉得基本面的因素是主导的，当然中间的这种波动你是没有办法完全回避掉的。那我们还能做的是什么呢？我们可能尽量在不相关的一些行业多找一些好公司，做一个公司的合理组合，风险的分散化。但是对大的系统风险，我觉得我们也很难回避的。

当然对极端狂热的情况，我们也能回避掉一些，因为我们看到我们的标的——宏观我们不知道，但是我们自己持有的公司股票值多少钱，有没有高估，我们应该做到心中有数，这个时候我们减下来，我觉得是可以回避掉一些回撤风险的。

《红周刊》：你们的理念在巴菲特理念的基础上有怎样的发展？

李明：我理解的巴菲特，在现阶段看，他可能偏重在行业或者企业发展的一个生命周期的成熟阶段，就是已经龙头胜出的行业，也就是说巴菲特更倾向于追求确定性，即使收益不是很高，但是它收益的确定性比较高。从我们来讲，我们更想在企业快速成长期能享受到它的收益，所以我们可能会更靠前一些。

《红周刊》：巴菲特的理念被认为比较小众化，您觉得这种思想是否具有在美国和中国同时成功的可能？

李明：我认为巴菲特的理念或者说价值投资，在美国可以成功在中国也可以成功。我们在深圳也有一家（阳光私募），它就是长期持有格力和长城汽车，它的收益是非常好的。那么我觉得虽然A股是有一些不成熟不完备的地方，但它总体上对企业价值的反映还是有效的，这是我整体的一个判断基础。

虽然巴菲特的这种理念和操作好像总结出来很简单，就是价值投资，然后你买入持有。但其实我们这么多年做下来，觉得其实和你怎么判断这个公司的价值有多大，然后你什么样的情况下买，什么样情况下卖？这个其实是很难的。这个你可能需要对行业的了解，对企业竞争力的理解，对行业规律的把握，那是需要下很多很多的功夫的。如果做不到位，你会发现这个方法可能是行不通的，或者说你认为你看懂了实际可能是看错了。

现在很多的私募，它的资金性质对它的操作和方法的选择，我觉得还是有影响或者有压力的。投资人他可能要你短期盈利，投资人他希望是很小的回撤和波动，那么你选择的时候最好就是每个月净值涨一点，波动很小，无论是银行的委外资金，还是企业家的资金，都是这样。包括公募基金，为什么它们也受很大的这种影响？因为它们的钱全来自于个人投资者。

所以我觉得，我们找到我们认为适合我们的，而且我们自己检验是有效的方法，我们就去做。其他人也不排除他们用其他的方式找到能赚钱的有效方法。我觉得这个市场上其实还是很丰富很多元化的。

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聚焦业绩好的头部公司

《红周刊》：你们对着急赚快钱的资金是什么态度？

李明：我们钟总想明白了，不是所有的钱我们都能去管的，想赚快钱的资金他不要。他觉得花几个小时去做说服工作，可是市场一波动就（焦躁了），客户会觉得不好，我们也觉得不好。那我们现在就是找这种互相契合的钱，实际上这个市场的资金也很大，可能会慢一点难一点，但我们觉得这是最好的方式。

《红周刊》：你们内部有过这种讨论吗？

李明：我们有内部讨论，比如我们去看上市公司，看它的战略、聚焦和执行力。其实我们自己也是一个公司，我们的战略是什么，我们的定位是什么，我们聚焦于什么？其实就是你做什么和不做什么。

我们通过这几年的摸索、讨论，我感觉我们实际上也想明白了，整个团队尤其是钟总就没有那么所谓的焦虑，或者说觉得我一定什么都要，这我觉得是比较好的一个状态。

《红周刊》：如果要您描述一下您理想中的好公司，它大概具备哪些条件？

李明：企业很多，从财务的角度，我觉得你无论是你的战略，你的领导人和你的团队优秀，最后体现在什么地方呢？就是你的ROE（净资产收益率）的水平要高。

就是这个企业投入的资源和创造的回报。那么其实可以拿ROE跟任何一个企业去比的，你就知道哪个企业创造价值的能力更大，哪个可能就差，无论它是由于它盈利能力差，还是由于它的运营效率低，反正最后的结果体现就是ROE比较差的。

《红周刊》：ROE不具有行业区别吗？

李明：我们可以去选高一点的呀，有些行业也许ROE普遍都不高，对我们来讲，我们只选大概三四个行业，三四个领域，其他的就不看。这也跟我们的所谓的选择战略是相关的，因为我们的资源都是有限的，我们大概10个人的投研团队，你不可能像券商那样所有行业都研究。

《红周刊》：你们选取的ROE的水平大概是百分之十几以上，是12%还是怎么着？

李明：这个我觉得经验数据，比如说15%，甚至我们第一条线拉上去20%，你可能拉出很多公司，先看那20%的。

《红周刊》：如果里面有虚假的有水分的呢？

李明：对，我们会再去仔细看嘛，但至少你连这个就是可能带一些虚假的注水的你都到不了，比如说15%划线你却是个位数，那可能就不看了。

《红周刊》：巴菲特比较关注ROE，并把ROE超过15%作为选择标的的指标之一，那么我们ROE看到20%的话是不是太高了？

李明：某个阶段是可以做到的，因为我筛过的，你一排确实有20%的，那肯定是先看这20%，看看它是怎么做到的，有没有水分或者怎么样子的，这个我觉得还挺有效的。就当你看一个新的行业的时候，你直接用这个ROE去筛它就是一个结果，就告诉你哪些是好哪些不好。

《红周刊》：ROE这个比例你会跟它产品的市占率进行一个比较吗？

李明：我们倒没有直接比，我觉得就是它的市占率其实是一个发展的过程，就是ROE体现了一个叫做“强”，市占率体现了一个叫做“大”，我觉得先是“强”然后才是“大”。或者说有的是很大，但是你ROE没有，那对股东来讲没价值。我不要那种没有回报的“大”，因为有一些企业、一类型的企业追求大，而不是追求有利润。

《红周刊》：这是财务上，还有别的吗？

李明：其他比如说我们去调研，可能和员工接触，他们表现出来的精神状态。

《红周刊》：对它们高管团队你们会怎么去观察？

李明：我们会想各种办法去接触的，调研的时候或者季报年报的交流会，然后我们还会对行业里面比如说对它们团队的这种评价。

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捕捉公司基本面变化信号

《红周刊》：你会通过哪些信号来判断一个公司的基本面变了？

李明：大概是两个，一个是公司产品有没有竞争力，因为产品竞争力决定公司财务表现，我们追求的目标是每一个行业研究员都成为行业专家。行业专家基本的衡量标准是对行业里的产品特点和孰强孰弱有清晰判断，我们会通过各种方法去发现产品的竞争力。第二个是看行业的生命周期是不是发展到头了？我们叫做“时势造英雄”，而不是“英雄造时势”，当行业结束了、成熟了就意味着没有增长了。

《红周刊》：你们观察公司会有一个固定的时限吗？

李明：这个没有。我们会用各种各样的方法尽量去了解它们，比如业内调查、产业链研究，简单来说是“三个三”，就是对产业上中下游每个环节都找三个调研对象，相当于人力资源中对员工的360度考评，这才能对公司或行业有一个比较全面的了解。

在这个过程当中，如果发现某一个点很关键，但又不是特别清楚的话，我们再去做专项的研究。那么我们可能会用亲戚朋友，甚至用第三方去找相应的专家去学习、去了解。

《红周刊》：像家电公司里的美的、格力和创维，您怎么看它们的竞争？

李明：只看格力和美的。从行业的角度，我们本土的几家公司掌握了白电的核心技术，掌控了整个白电产业链。黑电不一样，电视的主要成本是显示屏，这个没掌握在彩电厂商自己手中，所以彩电行业的盈利能力普遍低。彩电厂商没有办法压低屏的价格，空调厂商却能决定压缩机的价格，这就是这两个行业掌控产业链能力的表现。

格力和美的各有特点，我认为格力具有伟大公司的基因，但可能在2012年换届以来有些变化。美的一个是核心管理层交接班非常成功，另一个是集团整体上市，不存在任何治理结构的问题，这方面非常好。但是美的以前的发展路径注重销售，对于技术、产品质量漏下的课还在补。

《红周刊》：现在公司产品的仓位大概有多少？

李明：我们的仓位还是比较高的，我们看好的公司还没有走到头，所以有波动也愿意忍受。

《红周刊》：高仓位还是和你们对市场的信心有关系吧？

李明：和我们对个股的判断有关系。

《红周刊》：市场喜欢讨论底部盘整处在哪个阶段，您觉得当前是处在底部的中期还是中后期？

李明：这个很难说，我觉得从行业或者企业的基本面来讲，可能是在中期。最根本的还是看企业的盈利趋势，只有向上了，最坏的日子才过去。