直击万科中期业绩会 | 过去十年，万科是如何做TOD这道“必答题”的？

红周刊 记者 | 张哲

8月28日上午，万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）2020年中期业绩发布会在线上举行。万科总裁祝九胜、首席运营官王海武、首席财务官慧华、董事会秘书朱旭等出席业绩会，并针对公司下半年开发业务、TOD业务、多元产业链发展、西北区域集团的成立及入股泰禾等核心问题回答了投资人、机构、媒体的提问。

万科中期业绩报告显示，今年上半年收入1463亿元，同比增长5.05%；净利润125亿元，同比增长5.62%。房地产业务销售持续改善。公司手握近2000亿现金，净负债率降至27%，集团财务、资金状况稳健。

TOD如今是房企必答题

提问：管理层好，刚刚我们看到PPT上有一页专门提到了公司在发力聚焦TOD领域，目前万科在TOD这一块的发展情况怎么样？未来在TOD拿地方面有一个怎么样的规划？公司在这一块主要的相对的优势是什么？

祝九胜：谢谢这位投资者的提问。确实在这几年的投资重点里面，TOD变成了与城市更新改造并行的两个重点方向之一。TOD就像它这个词本身的含义一样，T就是轨道交通，是以轨道交通为导向的开发模式。

TOD对于开发商来说，过去只是一道加分题，到今天它变成了一道必答题，因为每个开发商在城市里面运作，都要围绕城市的发展方向。而城市的发展方向是跟人口的流动、交通是密切相关的，我们正是基于这点认识，从2010年开始，在TOD方面不断地加强投入，建立自己的能力，提升运营的效果，我们从单一的站点上盖的住宅项目开始，到今天各种形态、各种业态的TOD项目，全集团累计获取了49个TOD项目，涉及的建筑面积是1803万平方米，累计总投入2400亿，每个项目维持在40到50亿的投资和建面。大概70%到80%是居住属性的，还有20%左右是要自持，自持当中2/3又是综合商业。

万科通过多年探索实践，在TOD领域已逐步培养了五大核心能力：第一种能力是我们对城市的理解，就像我们的战略定位，围绕城市的客户需求，深耕核心城市，与城市共同发展。

第二种能力是我们发挥混合所有制的优势。深铁集团入股万科以后，我们对TOD的理解多了一个运营的视角。在开发环节我们有传统优势，增加了地下交通、公共交通的运营视角，对我们能力的提升还是非常有帮助的。就像今年4月份，我们跟深铁集团旗下公司一起在佛山获取一个车辆段上盖的项目，从设计定位到建造的理解能力和运作的效率，还是算不错的。

第三种能力，在这个过程中，我们也累积了多业态的运营能力，我们从最早简单的做住宅，到商业、产业办公，公寓、酒店，我们都有相应的军种、相应的能力，能够把这些能力集合在一个TOD项目上去。

第四种能力，沉淀了TOD设计建造的相关技术能力。过往国内的经验和技术实力有一些有待提升，我们在全球范围内整合各方面的力量，无论在设计、建造还是项目定型、定位等等方面，都建立了自己的能力。

第五种能力是我们通过这40几个项目，万科与当地政府、轨交企业合作,实现共赢，探索出了涵盖BOT、BT、EPC等多种类型的政企操作模式，实现与政府及国企在多个相关领域的成功合作。（TOD项目获取模式根据投入由低到高可分为代建、开发项目BOT、收益权合作、二级开发、一二级联动、轨道建设PPP等六类模式，目前万科主要获取模式为收益权合作、二级开发、一二级联动）。

提问：上周末政府刚刚公布了将推行重点房地产企业资金监测和融资管理的规则，有传闻说政府实际上设置了净负债率等三道红线，请问祝总，公司是否了解相关的政策情况？预计这个政策对我们公司经营有多大的影响？

祝九胜：谢谢您的提问。对于重点房企的资金监测和融资管理规则，我们也是从官方发布的信息了解到，官方从防范金融风险角度出发，出台了重点行业资金监测和融资管理规则，我们会认真研究，尽快去适应。

不过我们对我们自己的适应能力是有信心的。为什么这么说呢？公司的财务和资金状况一直非常稳健，我们坚持现金为王、手有余粮，我们的净负债率保持在27%的低位水平，手持现金比一年到期的债项的倍数是2倍以上，我们的负债占总资产的15%左右。公司也连续11年持续的经营性现金流为正，今年在疫情和市场变化挑战下，我们半年时间经营性现金流也实现了226亿的正现金流。

当然，监管规则也许会不断地细化，我们会持续地去跟踪这些细化的要求，长期来看我们还是对自己的适应能力抱有信心的。

提问：今年上半年公司的拿地金额较去年减少的很明显，这是出于什么样的考虑？而7月份公司拿地又突然增加了很多，是不是代表我们下半年会加大拿地的力度？我们怎么看待下半年的土地市场是否是拿地的好时机？

王海武：谢谢您的提问，首先我们一直都坚持稳健投资的原则，公司每个季度都在迭代我们的投资策略，我们也会遵循既定的投资原则和投资策略来进行相关的投资。

目前公司在手的资源可以保证未来两到三年的发展，我们对此保有信心，能够支撑我们业务未来的发展。当然，同时我们会不断地去关注市场的变化，包括客户的变化，在这个过程中不断捕捉良好的投资机会。实际上好的投资项目都需要仔细地观察，我们不会追高，但也不会过分地保守。

提问：近期深圳、杭州、南京、东莞、宁波等多个一二线城市的限购收紧，政府的调控力度在加大，我们知道房住不炒这个基本面不会改变，万科如何看待下半年的政策走势和行业走势？包括前面一位提问者提到的，三道红线在内的调控对行业的影响如何？

祝九胜：这是一个老问题，我们也没有太大的能力给出新的答案。根据我们的理解和观察，行业的政策的导向和基调是没有变化的，所谓房住不炒、租购并举、稳地价、稳房价、因城施策、对企业的市场主体良性化等等方面没有变化，当然这里面涉及到各类细节、各类政策点，大概有四五十个，重点就是前面跟大家汇报的这5个点。

我们的观察是，总体的基调是不会发生变化的，这些政策工具的组合运用和它的坚持运用，都是为了整个行业的健康稳定的发展，我们作为参与其中的一个市场主体，也不断地去观察、不断地去适应，也得为整个行业的稳定发展做一点自己该做的事情。我们长期的主张就是当好农民种好地，我们作为一个市场主体，努力把自己的本份做好，把自己该做的事情做好。

提问：请教管理层关于毛利率的问题，我们看到上半年结算的税后口径的毛利率是24%，相比于去年同期是降了接近4个百分点，想请教管理层这是什么原因，能不能给我们一个全年结转毛利率的大致的预期，另外请教管理层目前销售的毛利率以及已售未结资源的毛利率大概是一个什么样的水平。

韩慧华：谢谢你的提问，确实今年我们的毛利率相对于2019年来说是有4个百分点的回落，2019年是我们毛利率的高点，因为2019年结算的项目大部分都是在2017、2018年销售的高点结转的。近年来整个市场趋稳，地价占售价比实际上是在持续上升，对于整个行业来说，毛利率下降是一个长期的趋势，我们目前的销售毛利率比我们现在已经结转的毛利率是相对更低的，我们预计到年底还有一个小幅的回落，当然公司还是会坚持稳健的投资和精益的运营，努力把我们的毛利率维持在一个合理的水平。

提问：谢谢管理层，第一个问题是关于ROE，因为整个行业来讲ROE都有所下行，具体到万科，我想问一下在未来我们在杠杆以及周转方面有什么具体的应对的措施，来应对整个ROE的下行？第二个问题是关于物业的发展战略变成三架马车，新的物业城市这一块能不能请管理层给我们大概讲一下？

韩慧华：确实如您的观察，整个行业的ROE是在下行的方向上，万科今年中期的ROE相比去年同期确实是有所下降。您刚才关注到的杠杆，我们还是会坚持万科一贯稳健的财务策略，还是保持在一个相对安全的水平上去发展我们的业务，其实万科现在做的很多的动作，比如说坚持精益运营、提升运营管理水平，这可能是在存量竞争时代，这个行业怎么样如何致胜未来非常关键的一点，也是怎么样在地售比不断上升，行业盈利空间被压缩的状况下，保持自己的盈利在一定水平上的非常关键的能力，或者说非常重要的举措，万科主要是在这方面，希望在整体大方向上保持我们的盈利能力。

王海武：我补充一下物业方面你关注的问题，三架马车我们内部是这样定义，一直以来万科物业都是从万科的住区开展我们的物业服务和物业业务的，这一块的业务也依然是我们当下非常重要的基本盘。此外从2015年开始，我们也在探索在市场上进行相应的拓展。截止到目前，在去年的业务里面的占比，我们在非万盘的业务，也就是市场化外接的业务占比，已经和我们自身的万科地产的这部分万盘业务是1比1的关系。

应该说我们在这几年对外拓展方面取得了比较大的进展，也获得了市场的认可，我相信这是我们的一个非常重要的能力。第二架马车是我们的商写物业，我们在去年和戴德梁行成立了合资公司万物梁行，目前也有一些不错的进展，比如说今年上半年我们拓展了上海梦中心、成都高新万科中心等等一系列大型的复杂的商办综合体的业务，进行商业业务的物业服务和物业管理，我想这也是我们未来非常重要的发展路径。第三架马车就是刚才您最关心的城市物业这一块，这也是我们最新发展的义务，今年上半年，包括在去年下半年我们拓展的成都的高新区、厦门鼓浪屿，包括深圳坪山的社区治理等等，这些项目都是我们物业城市的组成部分，我们最早从横琴开始的城市物业的模式得到了政府的认可和欢迎，接下来我们也会加大这部分拓展的力度，真正形成三架马车并行的状态。更好地促进物业业务的发展。

提问：各位管理层好，第一个问题是关于咱们新成立的西北事业集团的问题，想知道管理层新的区域的主要的目的是为了什么？未来会进入哪些城市和区域？怎么看待我们在西北的发展前景？现在咱们的五大区域的发展任务有哪些不同？接下来其它区域是否还有其它的分拆计划？ 第二个问题是，看到咱们组织重建里面再次提到了要继续向一个总部、集团总部、协同总部的定位持续迈进，能否解释一下这个定位具体的内涵是什么？

王海武：谢谢您的提问，确实我们昨天刚刚成立了西北区域的事业集团BG，对于西北区域事业集团这个BG的考虑，其实也是由来已久，西北五省有大概接近祖国的1/3的面积，其实在管理半径上还是相对比较大的，我们过去也一直持续关注到了这样一些问题，所以在过去，在组织的架构上、组织的设计上，其实也做了一些探索，比如说我们在过去两年成立了在中西部区域下面的二级架构的西北招采中心，当时也为了应对这样一个管理半径相对比较大的状况，做了包括以银川、西宁、乌鲁木齐和兰州为小联盟的Y4联盟，去更好地形成他们业务之间的互通和互助。这也是西北地区在原来中西部区域下面的二级建制。

今天我们西北区域BG的成立，是对过去在这些方面探索实践的进一步的发展，它的目的就是为了加强我们在西北地区万科的多项业务更好的发展，去充分发挥西北地区未来作为内循环背景下，尤其是从西安开始到兰州、西宁、银川、乌鲁木齐这样一带一路大背景下重要的支点城市，我们能够更加的深耕，能够更好地去发展我们的业务。在西北BG成立之后，我们的五大BG目前的管理的幅度和管理的半径，大概都在高铁三小时、飞机1.5小时左右这样一个半径，应该说基本上符合了我们当下对于区域BG覆盖的管理范围的要求，我们目前也没有进一步再进行新的拆分的计划和打算。

第二个问题，您刚才问到一个总部，集团总部和协同总部的定位。其实刚才在业绩推介的时候也看到了，我们除了传统的地产开发业务之外，我们已经有了物流、商业，包括其它的一些BU，我们希望能够在这些业务之间更好地去融合，能够更好地去协同。所以在总部层面上，把十多个部门去聚合为三个中心，就是为了适应一个总部的思路和目的。协同总部就更多的是为了协同集团内各项业务之间更好的协同和发展。比如说我们的物流业务和当地的综合住区的业务，也比如说我们的商业业务和综合住区业务之间的协同和关联等等。另外，集团总部也是建立在我们是一个集团化管理的背景下，我们有多项业务的探索，我们是城乡建设与生活服务商这样的战略背景而做的相应的调整。一个总部、协同总部和集团总部的定位，我们相信更能适应当前内部和外部的变化，也会支撑我们业务未来更好的发展。

提问：我想提一个关于平台内业务协同的问题，我们一直是围绕地产相关产业链开展多元化的，前面领导已经提到了我们平台内的协同，能不能详细介绍一下，比如说我们的商业平台印力通过综合体项目优化拿地成本的运作。

祝九胜：非常感谢你的提问，我们不同的BG和BU之间确实理论上有很强的协同效应，协同有顺人性的一面，也有反人性的一面，我们俗话讲亲兄弟明算帐，大体上讲的也是这个意思。我们集团比较奉行按原则与指引来开展工作的状态，关于这个问题的原则是先能力后协同，先把自己的能力提升了，才要求去跟别人协同，在协同的时候，一定是呼叫方本身就是收益方，本身就是付费方。

表面上看上去亲兄弟明算帐好像不太合适，实际上对于大家更清醒地认知为什么要协同，怎么更好地去协同还是有实质性帮助的，不光是在印力这么一个商业场景当中，我们在其它场景当中都各自在建立自己领先领跑能力的同时，也得到其它BG和BU的呼应、配合，最终出现相应的协同的结果。

这涉及到一个大的集团里面，如果整体效果最好的话，一定不能以各BG、BU的效果最优为出发点，反而是要以它次优为一个基本的条件和限制，协同既是一种机制，更是一种艺术，就像一个家长会不会当家一样，集团底下的BG、BU怎么来协同，除了原则以外，也没有一定的公式、一个标准的算法，我们在这方面还在不断地探索当中，也希望我们的投资者、媒体朋友多监督，多给我们建议。

提问：我有两个问题想向各位领导提问，第一个是关于净负债率，我们今年的净负债率又是非常低，比去年还有所降低，从这方面讲，我们的净负债率低是财务经营非常好的表现。另一方面也有部分投资者比较担忧，我们是不是过度的偏于保守，或者说我们过去的财务选择是对未来行业的判断，所以走了这样一个相对低负债的路径，未来我们的净负债率的水平或者说整个趋势你们是怎么看的？第二个问题是关于物流业务的，我想问一下领导层对于万纬物流未来的成长空间和增速怎么看，另外是公司怎么看待公募REITs推出对物流业务以及物流资产周转的影响？

韩慧华：谢谢您的关注，关于净负债率，万科在内部，我们自己在财务政策的管理上面一直是坚持净负债率在40%以下的水平，今年中期在27%，比去年确实又有一个下降，这是万科一直坚持的非常稳健的财务政策，今年上半年尽管是在疫情的影响下，我们的经营性现金流依然保持了226亿的水平，这也是我们坚持的现金为王、手有余粮的原则。特别是在今年疫情大背景下，给我们最大的启示，现金流是企业的生命线，手上有现金对于未来去捕捉业务发展的机会是非常有利的，我想这个政策在未来也会持续地坚持下去，万科不会放大我们的杠杆去谋发展，还是在刚才反复讲到的，我们是在一个安全、稳健的水平下发展业务。

王海武：您关心物流业务的情况，我也在这里补充介绍一下。在这个报告期，我们目前已经累计开业的物流的项目有616万平方米，其中我们的高标库是582万平米，冷库是34万平米。我们非常看好物流，包括高标库也包括冷链业务等相关业务的发展前景。年初集团也委派了重要的集团合伙人张旭去担任物流业务的负责人，表达了集团对于这项业务的重视和希望能有更好发展的期许。另外，在疫情发生之后，人民生活对于冷链、食品的安全、药品的安全等等问题也都上升到了一个更加突出的地位，我们也觉得冷链业务、物流业务未来会成为我们在城乡建设与生活服务商业务上重要的组成部分，我们会加大在这方面的投入和对于市场敏锐的感知。

祝九胜：我补充一下。你关注到公募REITs政策的推出，对我们物流业务有什么影响。它一定是正面的影响，它不光是对我们的物流，对我们的出租公寓，以及对我们的其它的有一定重度资产的业务都会打开一道新的机会之门。为什么这么说呢？以物流为例，只要我们的高标库和冷库建造是合格的，标准是达到的，运营是高效的，租金收入是合适的，NOI比例也是合适的，就有机构投资者愿意来持有、来帮助发行公募REITs的产品。这些仓库就由万科的股东持有变成社会上机构投资人的持有，最简单的说法，只要把这个活干好了，不愁没人给钱，给的钱还不在自己的资产负债表内，当然管理还是在万纬物流的手上，也就是说是赚了管理的钱，赚了管理能力的钱、赚运营的钱，不是赚钱的钱。这不光是对物流有好处，对长租公寓、商业等等其它的业务都会有好处。 

朱旭：我再补充介绍一下万纬在6月3号发布的类REITs的情况，这个类REITs是一个非常近似于公募REITs的产品，它是一个纯权益型的产品。什么叫纯权益型呢？就是只有股权，没有债权，它的期间现金流和分红现金流都基于这两个仓库本身的现金流，万纬和万科都没有对它的收益做任何的兜底。同时我们也在积极地和相关的监管部门、政府部门沟通，争取能够加入到第一批公募REITs之中，我相信对万科物流业务的发展是一个非常好的方向。

提问：我有两个问题，第一个问题是刚才祝总谈融资监管政策的时候说的不太多，想补充问一下，万科参加了近期住建部召开的房地产座谈会的，请问祝总能不能再透露一些比官方媒体报道更多的会议内容，万科是否已经进入了试点三道红线的名单内？第二个问题是关于入股泰禾的，目前这笔交易进展怎么样了，预计什么时候能落地？从财务指标来看，泰禾其实算不上一个好的标的，万科入股泰禾的经营逻辑是什么？未来怎么样跟泰禾进行业务上的协同？除了泰禾，万科未来是否还会加大其它不良资产的并购投入？

祝九胜：谢谢你的提问。关于第一个问题，我相信你获取的信息和获取的资料可能比我还多，我把更多的时间集中来回答第二个问题，入股泰禾到底是怎么回事，为什么跟泰禾有这么一个战略备忘。

客观来说，泰禾出的问题更多是资金和融资的问题，它的产品力、基础能力还是非常不错的，在泰禾面临更多的债务到期约束的时候，确实也找了含万科在内的不同的人一起来探讨过怎么来做，就像我们已经披露的，我们是带条件的去介入这个事情，我们的逻辑是说大家在一个行业，都是中城联盟的成员企业，在这个行业里面有其他的主体出现某一方面的问题，但该主体本身底子、成色还不错，我们是可以一起去想办法的，这是我们考虑这个问题的主要逻辑。

即使万科最终能够成为它的第二大股东，也只是以新的董事会的授权指导下的正常的运作，也许董事会会邀请来自于万科或来自于社会的，在资金管理、运营管理、融资管理方面有特长的人士。

当然这个事情最终能不能做成，取决于三个要素：第一是泰禾自身的生存意识，或者说它的求生欲旺盛到什么程度。第二是金融机构对这个问题的理解程度，泰禾确实是过度负债的，如果现在大家都要求还本付息，那就会导致泰禾资金流断裂、现金流枯竭。我个人是这么看的，要么集体沉船，要么集体上岸，到底是沉船还是上岸，这个事情是由金融机构说了算的。 

第三个达成的要素就是看福建省政府、福建省金融办对它辖下的企业碰到这样的问题，政府会以什么样的姿态、什么样的智慧方案来做应对。

我们会全程参与这个过程，尽我们最大的善心，把这个事情能够妥善处理好。当然我们的底线是不影响万科背后的股东，不影响股东的权益，不影响股东对这个事情的观感，也不影响万科股东的收益水平。

（文中观点仅代表嘉宾个人，不代表《红周刊》立场，提及个股仅为举例分析，非投资建议。）