刘昼:变化的是战略战术 不变的是达晨固有的DNA

达晨仍在奔跑的路上。

专注股权投资15年，经历了创投行业在中国发展的完整周期，经历了中国资本市场的重大改革和牛熊交替，经历了几次IPO暂停，达晨形成了自己独特的打法，更加注重风险控制与行业选择，对投资节奏的把握更加稳健与成熟。

于达晨而言，变化的是战略战术，唯不变的则是达晨固有的DNA——“敢为人先的创投基因；清晰稳健的投资策略；外资眼光、本土手法；深厚的产业背景；体系化的增值服务；勇抓企业拐点；踏准转型机遇。”

对于达晨的变与不变，达晨创始合伙人、董事长刘昼向《融资中国》记者进行了详细解读。

“不变”的达晨——五大关键词

一切简单

务实量化

方向正确下的坚持

超强的学习能力

节奏踏准不早不晚

第一，简单。一切从简。例如，人事方面，同事关系，越简单越好。不讲条件，挽起袖子干活，有没有本事，能力强不强，一切都用业绩说话。在达晨，没有任何派别。现在平台大了，也要包容，但核心的要求是不放松的。

第二，务实。所谓务实，即一切都是干出来的，讲得再多，没有落实到行动上，落实到执行力上，都是渺茫的。能量化的尽量量化，比如目标责任书都是量化的，不搞一些模糊的，虚无缥渺的东西。

第三，坚持。方向正确就坚持，前提是方向要对。伟大是熬出来的，包括这一轮上市潮我们也没想到，甚至半年前也不会想到这样的结果。现在中国进入到股权大时代，对我们做股权是最有利的，所以，坚持下来，你可能就是最大的赢家。达晨一直坚持将VC/PE作为业务核心，做精做强做专，这个方向是不会变的。只要坚持做正确的事，所得到的将超出你的想象。

第四，学习能力。在创投行业，要有超强的学习能力，每位企业家都是一本书。

我带头学习，也要求我们团队每年读一本书。我基本上早上七点半开始，九点钟之前都是看报纸的，五六张报纸都要看，每天都看。除周六周日留出两个半天打打高尔夫球，其余时间，基本都在办公室，看点东西，学习、思考。

第五，方向要对，节奏一定要踏准。任何事物都有规律的，有高潮，有低潮。关键是如何把握节奏。这几年达晨在每个大方向和节奏上都踏到了点上，创业板2009年10月份一开，28家上市公司中达晨就有3家，此轮IPO开闸，今年这几个月达晨就有12家过会，严格讲，方向跟节奏是对的，在经济低迷时，反而去抓紧布局。这也是达晨发展的关键要素。

达晨，变的是什么？

机制的突破

组织结构裂变

PE的打法改变

LP结构变化

首先，机制的突破，这是最大的变化。目前达晨的机制已经到了临界点，非得突破不可。不仅是管理层，包括大股东在内也都认识到这个问题，大股东积极在给我们推进。

不突破，人就留不住了。

虽然目前的机制也有一定优势，但是在2008年底制定的。近五六年行业发生了巨大变化，若新的空间打开以后，即达晨2.0版，相信更需要市场化的机制作保障。达晨优秀的人可不必离开，甚至可以吸收行业更加优秀的人才，消除优秀人才的顾虑。你就在这儿做，然后该怎么分配，你的利益如何体现搭配，到时会有明确的说法。

其次，未来创投组织结构要发生裂变，趋势是内部创业平台。只要你是一个有能力的人，不用担心募资，不用面对工商、税务等杂事。只去选项目就好了，公司会在大的方向上是支持他，包括品牌输送、资金输送，然后最后这个平台可能分利，不是简单的奖金，而是利益分配，是一个大格局的释放。这是一种分成模式，可能比个人自己出去创业的空间还要大。

当然，前提是，他一定找到性格秉性相投的内部团队成员组合在一起。内部创业平台不能简单的大而全，而是专业化精锐部队的有效组合。大平台有很多弊病，比如官僚主义，不齐心，心不齐一定会带来问题。

第三，PE的打法也发生了变化。原来只是简单地投进去，上市退出，现在，投资进去，仅仅是第一步。这几年，企业对增值服务的需求越来越强烈，联动也是越来越强烈，既有二级市场也有并购。实际上，这个价值链已经开始延伸了。

第四，LP结构的变化。2014年达晨募集的一期20亿元基金，LP的门槛从1千万元变为3千万元。LP结构也发生了变化，机构越来越多，该期基金也使得达晨第一次实现机构LP占比超过个人LP。未来，LP的结构仍会发生一些大的变化，优秀的PE，像美国那样，有权去选择LP。创投行业的募资趋势是机构化，今后，也会慢慢优化我们的LP结构，继续拓展我们与核心LP的战略合作。

刘昼的人才观

《融资中国》：参与达晨合伙人季度会议一天下来，给我们直观感受，这是一个是阳光、敬业、努力、协同的团队，在您心目中达晨团队是怎样的？

刘昼：正如前边所说，达晨团队做事踏实努力、果敢认真，要把每个人的长处发挥到极致。比如邵总具备亲和力，与LP沟通就特别适合；肖总则擅长投资，看见好项目两眼发光。又比如刘旭峰，做风控最适合，一是他有原则，同时他本身就很理性，肖总往前冲，他就适当地往后拉拉。总之，每个人都有其最擅长的优点，要把他的优势发挥到极致。

《融资中国》：除刚才您所说的人尽其才之外，怎么样达到这种平衡？

刘昼：首先，要把最合适的人放到最合适的岗位，这是一个大的原则。

其次，提供公司平台满足他的需求。当然，这个需求是在公司大战略方向上，可运作的前提下，来达到这个需求。自然而然就把个人的积极性激发出来了。

达晨的激励机制一旦获得突破，股份一定要给最强的团队，他们给公司创造价值。他们才是稀缺资源。总之，目前达晨的激励机制、组织结构必须突破，一旦突破，你会看到空间非常大。

以前我们可能有点保守，过于理性了，未来如何创新制度，特别是对于年轻人来说，比如现在的年轻人需要什么？团队需要什么？怎么给他一个最具吸引力的平台？要琢磨这个事儿，要给年轻人更大的空间和平台。

未来，我们把公司大的平台搭好以后，真正在上面舞蹈的一定是年轻一代。当年轻的团队有能力做这个平台时，我们就应该适当往后退了。

2.0版核心竞争力

《融资中国》：达晨2.0版核心竞争力是什么？

刘昼：对于中国创投业，如果说前面10年是一个台阶，称为1.0版的话，那么过去这5年就是1.5版。现在，则进入2.0版。2.0版，意味着下一个5年，若不形成自己核心竞争力，就会被这个行业淘汰。2.0版，即要用5年的时间，打造自己的核心竞争力：你是谁？你能干什么？你的能力圈在哪？效果怎么样？东做一下，西做一下，肯定是不行的。

为了迎接2.0版，我们需要进一步加强的，一是快速适应的反应能力，二是持续创新的基因。

《融资中国》：达晨目前也在形成快速的反应机制。尤其像TMT行业，项目投资也越来越快。怎么样去解决效率与风险之间的矛盾？

刘昼：有几种方法，一是增加风控的力量。第二，简化一些流程。第三，创造应急措施，快速决策机制，现在也正在思考这个问题来解决此类矛盾，在保证质量的前提下，提高决策效率。当然，也不能盲目追热点、拼速度、赶时髦，那不行，会产生很多麻烦。

《融资中国》：达晨创新的基因在哪里？

刘昼：真正好的公司，是一个不断自我激励、自我管理、自我改造的公司，让公司的每一员自发的觉得我必须怎么去做。因此，达晨创新的基因就是，用文化、价值观去影响人；用机制去激励和约束人；通过这支勤学善悟、追求卓越的团队完成持续创新、与时俱进的使命。

关于“狼性”与智慧

《融资中国》：相对于外部环节，您最担心的是团队自身，就是骨干逐渐缺乏“狼性”，您怎么样去激发未来团队这种“狼性”，使达晨继续延展下去？

刘昼：达晨的“狼性”是在2010年我提出的，对于团队的塑造而言，是正确的。现阶段，达晨也好，老牌基金也罢，更需要一种智慧、一种眼界。

这个阶段达晨需要什么，需要应有的勤奋。勤奋的智慧，就是说你点子多，有创意。运用这种智慧，去领导年轻人释放出他们的“狼性”，要给年轻人在这个平台上表现机会。这个阶段对于合伙人来说，更重要的是一种把控能力、决策能力、方向感的能力，这远比你自己的勤奋更重要。