家电1.0时代 从无到有技术与质量是核心矛盾(2000年之前)
2012年前中国家电基础技术都是缺失的，从无到有大干快上的阶段是处于导入期，但质量普遍不行。
现象：94年的格力空调出口罗马，东西被饭馆老板被吐槽声音大得像拖拉机。朱江洪拆开空调发现一块没有粘紧的海绵在风叶上飘动。此后格力开始了全面质量整顿。
02年从日本引进技术未果，下定决心直接组建了格力三大研究院。为格力技术打下了基础。
显然，格力的技术基因强大。美的的成长道路基本上是通过快速复制达到的，最早的风扇和空调都是收购现有产线改造优化而成。
何享健总结美的的技术道路是：“通过引进、吸收、消化、加以提高的科技创新之路，正是美的选择的道路。”96年美的的品类就已经拓展到了200种。可见，美的的同心扩展基因强大。1985一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏发现仓库中不合格的冰箱还有76台，于是张瑞敏做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉，而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。
在那个物资紧缺的时代76台冰箱和这个年代砸掉76台车也没有多大区别。海尔则是抓住“引进来”的机遇，从国外引进了先进的设备与技术，开始造冰箱。但与其它企业不同的是，海尔不仅要造冰箱，还要造品牌。海尔的品牌意识比较强大。自99年就开始了国家化布局。
而那年的科龙也很强(2000年前容声冰箱的质量做到全国最好)、春兰也很强。可惜前者因为经营问题，而后者因为专注问题落败(搞车去了)，几乎并没有什么存在感。
家电2.0时代 从有到强，市占率和经营效率是核心矛盾(2000-2013左右)
各大家电厂商在这一阶段，尚处扩张期，因此资金对于他们来说显得格外重要。所以这是一个比拼经营效率的时代。
拼规模效应和销售能力，缺少这些支持则很难在这一阶段胜出。
这一时间苏宁(淡季打款,旺季提货)与国美是家电厂商的主要渠道。
在此期间美的通过大并购大幅提升市占率。通过和苏宁国美的合作市占率提升。大幅提升了规模效应。但粗放经营，公司经营效率低下。直至12年接棒的方洪波开启T+3改革。
这一阶段格力空调同匹数制冷效果最好。格力凭借上一阶段打造的技术优势，在盈利能力上一枝独秀。有了技术支持，格力就有底气自建线下门店，打造绕开国美苏宁的售后体系，不受制于人。
格力同时采用对经销商压货返利的模式，在空调这一单品上，做到淡季收款，熨平夏天激增的成本。格力凭此消灭了存货并胜出(但实际上存货风险只是从格力转移到了经销商，碰到天灾人祸就会出现存货折损风险，如果经销商对下游需求没有很好的预判就容易出现经营损失，比如疫情)，董明珠功不可没。
但压货模式只适合需求时间段集中的产品。对于其他需求不定的产品并不灵活。因此这也限制了格力扩品类的能力。但经营效率比美的和海尔还是要高一上个级别。这一阶段海尔不断海外布局收购研发中心和品牌。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构。员工直接响应用户需求。
但技术资源整合较弱，太多的组织阻碍了经营效率。2000年前就是全球霸主的海尔暂时掉队。这一时段海尔毛利率和前两家差不多，但体现在三费上，销售费用率和管理费用率都较高。
家电3.0时代 从同质化到个性化，品牌与多样性是核心矛盾(2013左右之后)
2012双十一横空出世，意味着电商经济的雄起。
随着互联网商业的演变，精准营销成为行业共识。原来空调只需要控温，冰箱只需要制冷，洗衣机只需要能洗干净就行。但现在的需求越来越个性化了，各种各类小家电也是层出不穷。越来越多的居家需求需要被定制化满足。
土豪们需要卡萨丁这类的家电，风格豪奢和家装风格契合；年轻人需要各种价位各种功能的小家电让生活更方便。不同地区不同性格不同国家的人的需求都不相同。这就要求企业需要拥有强大的品牌和多需求响应能力。美的15年的T+3改革，一句话解释就是用户下单后再急速响应现做现出货。消灭了技术迭代过程可能出现的存货损失。凭借这一改革，美的做到了全品类快速扩张所需的组织架构变革。为攻入线上渠道打下了基础。随着上一阶段海尔海外研发团队的打造(尤其是卡萨帝)，终于补齐了海尔的技术短板。05年张瑞敏提出人单合一模式。2013年海尔正式实施人单合一。组织变革满足了海尔全球化战略，可以响应全球范围越来越多层出不穷的需求。人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。以图达到0库存即需即供。海尔线上线下渠道齐头并进。同时海尔的品牌在全球化布局的战略下，品牌本地化优势突出，在各国都有市占率领先的当地品牌。比如美国GE等。而格力急需一项组织架构和渠道变革。18年推出的大松算是个性化响应的一个尝试。但客观说组织架构在扩品类上存在劣势，适应线上渠道的速度不会那么快。就目前的竞争格局来看，家电行业技术依然是立身之本，没有技术是不行的。但单只有技术，没有品牌、没有多样性需求的快速响应能力在下一阶段的竞争中可能会掉队。海尔全球品牌布局已经初见雏形，下一阶段还需对集团资源进行有效的整合和共享。
未来一定是一个家电不断扩品类的过程。是一个个性化智能化的演变趋势。这一阶段除了考验家电企业传统家电技术之外，信息化、芯片、软件能力都将成为考察对象。行业玩家和互联网半导体信息化企业将产生很多合作和竞争关系。目前的竞争格局可能会被新进力量所冲击。
模糊看，大头的增长空间将跟随地产周期波动，而智能家居目前渗透率仅5%，可能可能以20%的增速对传统家电进行替代，而适合年轻一代懒人的小家电目前渗透率不足30%，小家电可以买很多件，也很可能存在20%以上的年化增速增长。从国内来看，由于我国还存在庞大的乡镇人口，我国乡镇家电保有量对比国外严重不足，所以家电下乡也是一个增长赛道。综合看，存量增速应该在中等收入增速6%左右。但产品智能化服务突破一个瓶颈后可能会催生阶段性爆发性新增需求。
我们可以对照消费电子行业，家电智能化进程目前看仅处于初级阶段，20%以上的增速可以期待。未来10年贡献的增速按照5%的渗透率大约可能从1%增长到6%。预计对应未来二十年12%增速的中枢级别。这个赛道可能被低估了。
监测数据：地产后周期属性。可以监测地产数据(领先几个月)；家电出货量(领先1个月)；家电保有量(长期空间测算)；股价和销售利润基本同向；城镇家电保有量接近饱和、农村保有量依然有提升空间；国家统计局的竣工面积(领先多个月)取决于房企自行申报，有一定的口径误差；退而求其次，采取数据误差较小的商品房销售面积同比增速。
行业赚什么钱以及核心竞争力?
卖家电挣钱。
家电大件用户的需求点排位：1、品牌(长期竞争的结果，用户购买首要考虑的)；2、品质、售后(家电是耐用品，技术和售后是立身之本，售后取决于本地服务体系的搭建)；3、价位(在同质化的时候很突出，但个性化后只要价格公道就没特别重要)。
大金中央空调的质量真的很好，以其依然在这一品类站住脚跟。这也是大金在中央空调领域针对性的需求满足能力作用。
技术和售后是立身之本，在资本市场意味着公司的下限，品牌是市占率的关键。
另外鉴于行业产品从同质化向个性化演变。行业的核心竞争力如下：1、品牌2、扩品类能力3、技术4、规模效应与经营效率
行业特性及所处阶段
传统家电增速趋缓，行业结构性机会在于智能化、个性化响应、品牌化强的企业。
海尔全球化和智能家居上的布局，潜力不小。尤其是全球品牌本地化布局，远远领先于格力和美的。10年OBM和OEM的差距就在于此。同时报告期内海尔2097.3亿营收对应扩张带来的200多亿商誉应该没什么风险。
美的在格力和海尔上各取所长，作为滑头应该会活得很好。
格力需要改革的地方很多，由于技术底子好，下限很好。由于组织架构变革其实也没那么难(如果董明珠不阻碍)，改进空间很大，期待高瓴改革成功。
行业竞争格局
海尔品牌领先、地区布局领先；美的渠道品类领先；格力则技术领先。行业供需关系需求趋缓，结构性需求凸显；同质化产品供给过剩，如果不突破新领域，价格战效果明显。
行业上下游上游：化工塑料、有色(跟随经济大宗周期)、芯片、软件；下游：电商、大卖场、经销商。
企业成长逻辑未来结构性增长方向在于：1、智能化；2、个性化扩品类。而这两个方向。海尔、美的目前领先。格力暂时掉队。
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